顶头上司太难搞怎么办？记住这4种人，保证没人惹你
有遇过难相处的主管吗？假如你对自己主管的管理作风难以忍受，你该怎么办？很多网友这样问我：“老师，你有在教内部谈判吗？我们想知道如何跟老板（主管）谈判”。面对HR在后面的虎视眈眈，我通常笑而不答。
其实，内部谈判当然是每个企业上班族很大的重点和关卡。毕竟，如果你在公司内部就无法获得共识，又或者在公司内无法争取到够多的资源或支持，想要去外面和客户、厂商、甚至同业的竞争者在谈判桌上抗衡，当然难如登天。但是，很多人还是对谈判有错误的认知，认为谈判就是勾心斗角或你争我抢，非得争个你死我活不可。假如抱着这种“零和式谈判才是唯一谈判”的错误心态，当然会听到“内部谈判”这个词就视为洪水猛兽，以为我是要教大家用内斗的方式来取胜。
其实，正如我不断强调的，谈判是为了解决问题。众所皆知，公司内部不可能没有任何问题，只是看我们要抱着什么样的心态来解决这些问题而已。因此，要解决内部问题，当然可以运用内部谈判的技巧。
最有趣的是，很多人听到“内部谈判”就无比敏感，但对于公司内既存的争权夺利和内部斗争却习以为常。许多事能做但却不能谈，实在讽刺。
在内部谈判中，另一个常见的场景，通常发生在自己和直属主管(上司)之间。好主管固然不是没有，但还是有许多人对自己的顶头上司诸多抱怨。有的是单纯相处不来，有的则是相处容易共事难，团队表现一团乱，出了事情没人扛，没事还常找麻烦。万一自己任职的公司还正好是惯老板加猪头主管的组合，那每天上班还真是水深火热。
假如你真的不喜欢“内部谈判”这个词，那我们把它改称为“向上管理”好了！你以为只有主管需要“管理”部属吗？其实，很多主管也是需要被好好“管理”的。至于你目前的这个主管能谈还是不能谈？又或者是能不能依靠向上管理来让大家的工作更顺畅？最主要得看这个主管属于那种人。
一、有药救
不是每个主管都是丧心病狂的非得让部属每天生不如死，很多时候他们只是不知道该怎么做个好主管。根据彼得原理，一个在原有职位上工作表现良好的人，最终极可能会升迁到一个他无法胜任的职位。许多人都可望被升迁，公司也通常会用升迁来当作对一个员工论功行赏的奖励。然而，过去的表现良好，并不保证未来的表现也会一样良好；在现在这个位置上胜任愉快，也不代表在管理职上也会一帆风顺。
“管理”本身就是一项学问，但很多人却误以为专业上的知识可以弥补管理职能上的不足。“从做中学”和“跟着前辈的脚步走”在一些独力执行的职务上可能还行得通，但主管带领导的是一整个团队，若是他自己也只能从做中学、而且还不是学得很快，整个团队就会变成他学习曲线下的牺牲品。新任主管若只能从他记忆中的主管前辈们一样画葫芦地管理，一则他心目中的主管可能不见得是个好主管，再则当年的做法未必跟得上现在这个新时代的挑战，主管的无能到头来就会变成整个团队的悲哀。
这个现象只会发生在新手主管上吗？其实，就连很多已经当了多年主管的人，也可能会有相同的问题。前一种菜鸟猪头主管是不知道该怎么管理，后面提到的这种陈年猪头主管则是认为自己很会管理。后者未必只是自视甚高而不知道自己管理职能的拙劣，而是可能面对不同的团队成员、或不同的单位及任务时，还是觉得自己的一套总是对的，一旦事情进展不顺，不会自我检讨及调整，而总觉得是新的团队成员能力不足，或是觉得公司高层刻意找他麻烦，反正东怪西怪、错永远不在自己身上。
像这样能力不足或心态需要调整的主管，其实还属于“有药救”的类型。该怎么拨乱反正呢？
首先，别把塑造团队共识当成只是主管的责任。面对这一类型的主管，他们本身都自顾不暇了，那还有心力来塑造良好的团队共识和工作氛围？这时，或许你是他的部属而职级较低，但那并不影响你或整个团队跳出来，凝聚并建立大家的共识，并且主动邀情这个主管融入团队之中。
接下来，等到大家有了一定的共识和目标后，甚至透过共患难的一些遭遇而培养出一点革命情感时，再私下用不刺伤那位主管的方式，分享你对他的真实感受，并且让他知道，你们期待的是什么样的管理者及领导风格。当他愿意听进去的那一刻，就算他能力上还是未必称职，但他起码不会有意成为你的麻烦，双方也不会因为擦枪走火而产生不必要的冲突。
进行这些动作时，最忌讳的就是缺乏耐心而只做半套，而且做的还只有后面半套。你可能自以为是开诚布公地向主管表达心声，但对方很可能把你的行为视为单纯抱怨或挑衅，最后只是让他更少了一个愿意检讨改进的机会而已。
二、无药可救
相较于前一种“有药救”的主管，企业中当然也可能有“无药可救”的主管。相较于前一种没能力或没自觉的主管，“无药可救”的主管未必不具备管理技能，但他们却野心勃勃而常以自己的利益为优先考虑对象。
这种类型的主管通常战功卓著，而且说起团队精神或人才管理时头头是道。可别把他们和一般的自私鬼搞混了，他们之所以能升到这个位置，绝不只是看着独善其身而已；相反的，他们会设法让自己成为老板眼中的一流管理人才，老板看得到的场合他都会不忘身先士卒，因为这样他接下来才能顺理成章地包揽团队的战功。
在我职场生涯的初期，就很不幸的遇到这样一位主管。这位主管长袖善舞的功力，到现在我都还难以望其项背。但是他说一套、做一套以及构陷欺压的本事，却也是常人难以企及的。当时年轻的我所犯的最大错误，就是还不知道先对每个人进行归类、再决定如何应对，而以为待人接物一定以真诚为先。于是，我误以为每个主管都属于前一种的“有药救”，开诚布公的和他讨论他的领导风格是如何影响团队运作的，下场就是换来处处掣肘和打压，尽管我已经另谋高就，但还要继续被这个已经没有利益冲突的主管中伤。
面对这种“无药可救”的主管，该怎么办呢？一般来说，你有三种选择。
（1）另谋他就：这是许多人心中的第一选项，假如自己在求职市场上还算有点身价的话，何必把自己的生命浪费在一个没心没肝的主管身上？这样想不是不行，但最大的风险在于，你怎么知道自己的下一个公司就没有这种黑心主管呢？若是倒霉又遇到另一个这样“无药可救”的主管，难不成自己又得找下一份工作吗？
（2）归化顺从：打不过他，就加入他，很多人可能也会这样想。面对这样一个主管，另一个选项是干脆让自己从顺民变成心腹，加入他的亲密小圈圈，希望他吃肉时、自己起码能分为一些骨头；就算什么好处都捞不到，至少自己不会成为这个主管整肃的对象。
明哲保身是很多人的期望，而这种类型的主管也不是笨蛋，他知道自己也是要集众人之力才有可能成事，所以要成为他的心腹倒也不是不可能，而且搞不好还真有一些雨露均沾的机会。只不过，要能做到这一点，就算不用泯灭天良，好歹腰杆子也要软一点，而这点就不是人人都能做到的了。
（3）茁壮自己：前面那种选项，前提是建立在主管权势熏天而自己打不过的情况上。然而，何不让自己壮大成可以打得过的状态呢？
假如公司是用论功行赏来决定主管的位置谁属，那就让自己写下公司高层难以忽略的战功吧！假如公司是用能力高低来决定谁来担任一个主管的位置，那就让自己的能力超越其他人吧！谁说我们一定一辈子都要屈于别人之下呢？
反过来说，当自己能力还不到那个地步时，不要让自己的不满蒙蔽了自己的心志，当我们无法影响整个环境时，我们可以把心力集中在让自己成长上。不要让一个乌烟瘴气的公司或心术不正的主管成为自己无法前进的借口，先求自己的能力提高，再来想下一步该怎么做。
有人会说，自己的个性就是不喜欢和别人争，那该怎么办？
其实，所谓茁壮自己，并不是要你去和那个主管或任何其他人争权夺利，而是“无药可救”的主管向来有争功诿过的倾向，因此我们起码要让自己茁壮到对方不能或不敢每次都要我们背黑锅的状态。也唯有如此，这种不良主管才有因为自己的过错而走路的可能，让这种主管多行不义必自毙的前提，是我们先得自己不要成为主管的替死鬼才行。
三、误会大
第三种常见的类型，同时也在许多公司常见的状况，是这个主管根本不是“有药救”或“无药可救”，而是你们双方根本是误会大了。
我自己就有过一次亲身的经验，我手底下的一位主任，对于我交代的任务，他每次只做到80%就提交，而且其中甚至有很多次我自己连看都没看过、就跟他说由他决定即可。
他对我这样不求完美的指示完全无法认同，最后甚至越级向我的主管打小报告，觉得我根本不适任那个位置。
一年之后，我们的总公司颁奖给我，当他们问到我在全球表现翘楚的秘诀时，我是这样回答的：“我只花30％的时间做总公司交代给我们的事情，而把70％的时间花在我认为能真正让本地市场成长的事上。”当时全场哄堂大笑，以为我这个人很幽默，其实我当时说的是肺腑之言，我真的只用30％的时间来应付总公司的繁文缛节，这也就是我当时为什么交代有些案子或报告只求达成80分的水平就出去，因为那些案子的重点在于时效、而不在于成效。对我来说，我的时间和心力必须花在其他更重要的事项上。
同时，我即使在那份工作之后，很多报告我也不是非亲自过目不可，因为我希望我的团队同仁能够自己处理到一个我能够接受的标准，而不是把一个主管当作校对人员，好像我的工作就是帮他挑错或弥补不足之处一样。
即使到今天，我还是觉得我这种作法是正确的。但当时的我可能疏于沟通，造成那位主任对我的作法产生误会。我很感谢他，因为正是如此，让我在后面的职涯更注重和团队之间的沟通，让自己知道该多分配一些时间在人与人的沟通上。我们常讲“对事不对人”，但倘若只把焦点集中在“事”上，而忽略了对“人”的理解和沟通，最后也只会事倍功半而已。
虽说如此，但这段回忆其实来自于我的自我检讨，但既然我们要向上管理，我们就不能期待每个主管都会自我检讨。因此，我们能给主管的最大协助，就是主动与他多沟通。多问为什么，但是不要在错误的时机去追问为什么。主管也是人，是人就会犯错。面对主管决策或指挥上的错误时，我们也应该释出善意，让他感觉到我们把他当作一个“人”的尊重和包容，而不只是对一个职位的服从。
四、难认同
对我个人来说，第四种类型或许才真的是最可能“合则留，不合则去”的主管类型。
有一种主管，他既不是坏主管、更不是坏人，但他可能在当时的处境中必须做出一种选择，又或者他有一种自我信奉的理念。
举例来说，当公司面对不景气而必须缩编或裁员时，一个主管可以选择不当刽子手而自己先离开，但对有些人来说，这种走法看似洒脱，但就另一个角度来说，他很可能自己能够顺利找到下一份工作，所以自己求去也算是安全的下场；但对其他曾经一起奋斗过的同事来说，这位主管不用当那个让人讨厌的刽子手角色，但骨子里却也不免让人有种“随人顾性命”而留下他们自生自灭的怨叹。
因此，当有一位主管选择承担而留下来做那个顾人怨的角色时，你真的觉得他是问题的根源吗？假如不是，你和这个主管冲突争执的原因又是什么？还有另一种状况，就拿我自己来说，我是一个笃信压力会让人成长的主管类型，所以我的团队若想要用轻松愉快的工作态度来上班，也许就会认为我的领导风格让他难以接受；更惨的是，当他用第3种类型的对应方式而释出善意来跟我沟通时，我会直接了当地跟他说，我充分了解他的意思，但我相信自己现在的作法对这个团队目前的状况最好，而且也最有可能达成我们的目标。即使我的态度再温和，这些想来沟通的同仁依旧会有碰了一鼻子灰，因为我们即使能够交换彼此的想法及意见，但假如他们要的是实质作法上的改变，那却会是我不愿意更改的底线。
无论基于上述两种中的哪一种理由，当我们遇到一个“难认同”的主管时，万一已经花了一些时间来确认彼此的理由和风格不同，接下来很可能就要做一个明快的选择：自己是要良禽另择他木而栖，还是自己能够保持开放的态度继续留下来奋斗。假如选择留下来，又有两种不同的处理方式：一是设法让自己在公司中换个部门而去跟别的主管（通常这种类型的主管也不会拦着你，甚至他还会主动协助你换个部门；快刀斩乱麻的各取所需，双方日后也比较不会伤情面），另一则是在愿意尊重这个主管的底线之下，自己也让主管知道自己的底线。
这也正是谈判技巧可以运用在内部的地方：不再只是有时太过假大空的仰赖双方的默契或相互尊重，而是透过双方的相互妥协，达到实质利益的交换。举例来说，我愿意使命必达的把指派任务做完为止而不计较额外付出，但主管也能让我弹性的在特定时间提早去接小孩。双方各取所需，让彼此都能达成各自的目标。
我们可以选择一份工作，也可以选择自己要帮哪家公司工作，但主管来来去去，想要预先挑选一个自己喜欢并能接受的主管才去上班，实际上是很难达成的。因此，学会和不同类型主管共事的技巧，让自己向上管理的功夫更加炉火纯青，才能让自己的工作更加顺利而愉快。
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